來源：斑馬進度

答：工程項目精細化管理是一個系統(tǒng)的管理體系，包含一系列管理制度和辦法，除了《工程項目精細化管理辦法》這個綱領(lǐng)性文件外，還包括工程項目作業(yè)指導(dǎo)書、項目定員定編定額管理辦法、職業(yè)項目經(jīng)理人隊伍建設(shè)管理辦法、工程項目績效考核指導(dǎo)意見、合同文本管理、勞務(wù)隊伍管理、組建實體作業(yè)層指導(dǎo)意見以及工程項目信息化管理系統(tǒng)、資金集中調(diào)劑、物資集中采購等10多項配套規(guī)章制度和管理辦法，共同構(gòu)成了工程項目精細化管理的體系。

工程項目精細化管理體系的核心內(nèi)容主要包括六個方面：

（1）一個目標：提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益；

（2）兩大轉(zhuǎn)變：由過去的粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變；

（3）三支隊伍：工程項目精細化管理的管理團隊、執(zhí)行團隊、作業(yè)團隊等三支隊伍；

（4）四大支撐：組織支撐、標準支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐；

（5）五個集中：勞務(wù)隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標采購、設(shè)備集中采購租賃、施工組織設(shè)計集中管理；

（6）六大關(guān)口：投標評審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算銷號關(guān)、績效考核關(guān)。

工程項目精細化管理是為了加強公司工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。

答：組織有關(guān)部門進行前期策劃施工調(diào)查，匯總并編制施工調(diào)查報告；

對組織有關(guān)部門和人員項目管理報告進行分析并及時反饋；

審批項目施工總體、年度、季度、月度進度計劃；

監(jiān)控項目部施工進度、加強過程預(yù)控管理；

對新項目進行工程管理交底（產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣）；

組織評審《項目管理策劃書》；

下達收尾項目通知書；

審核因交驗、整修發(fā)生的機械及材料費用；

負責(zé)工程項目綜合信息管理、進度管理、工程信息管理系統(tǒng)的維護；

組織每半年一次施工生產(chǎn)綜合大檢查；

收集項目施工總結(jié)。

答：組建項目部，對項目人員定崗定編；

負責(zé)項目人員薪酬管理；

勞務(wù)派遣人員準入；

下達項目交驗清算小組名單；

做好收尾項目人員分流工作管理；

維護人力資源管理系統(tǒng)。

答：組織標前調(diào)查并形成調(diào)查報告；

組織相關(guān)部門對投標項目進行投標評審；

建立完善投標信息數(shù)據(jù)庫，對項目投標進行總結(jié)；

組織相關(guān)部門對中標項目進行合同評審；

向公司相關(guān)部門進行營銷交底（招投標文件資料和有關(guān)事項交底）。

答：負責(zé)組織項目有關(guān)部門參與前期策劃施工調(diào)查；

組織有關(guān)人員編制《項目管理策劃書》并上報公司評審和分管領(lǐng)導(dǎo)審批；

按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制《項目月度、季度、年度報告》并上報公司工程管理部；

負責(zé)編制項目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣；

負責(zé)編制施工組織設(shè)計和施工方案；

負責(zé)編制總體施工計劃、年度、季度、月度和周進度計劃；

負責(zé)編制《分工號主要物資需用量明細表》、《機械設(shè)備配置計劃》；

負責(zé)編制分工號機械設(shè)備消耗總控數(shù)量，根據(jù)當(dāng)月收方情況負責(zé)編制分工號物資應(yīng)耗量和機械設(shè)備應(yīng)耗量；

對設(shè)計文件進行現(xiàn)場核對及審核；

負責(zé)項目測量復(fù)核、技術(shù)交底、科研和節(jié)能減排、項目全過程后評價、信息化管理、竣工文件、施工總結(jié)。

答：參與標前調(diào)查和投標工作；

成立項目管理委員會，負責(zé)項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督；

與公司總經(jīng)理簽訂《項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書》；

組織編制《項目管理策劃書》；

組織編制總體施工計劃；

組織編制施工組織設(shè)計，主持施工組織設(shè)計研討會；

組織工程部編制并《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》；

任合同評審小組組長，對擬簽合同進行評審，形成書面評審意見；

作為成本管理責(zé)任制第一責(zé)任人，參與責(zé)任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標，具體負責(zé)成本計劃、成本過程控制和核算分析；

組織責(zé)任成本分析；

牽頭組織項目經(jīng)濟活動分析；

負責(zé)組織施工進度檢查與計劃調(diào)整；

組織每月一次施工管理大檢查；

任項目安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長，層層簽訂安全質(zhì)量責(zé)任書；

組織對綜合應(yīng)急預(yù)案、專項應(yīng)急預(yù)案、現(xiàn)場處置方案的修訂、評審；

負責(zé)安全事故報告及處理；

組織編制后評價報告。

答：負責(zé)項目技術(shù)及試驗工作；

對本項目部的技術(shù)人員按專業(yè)和技能進行詳細分工，明確技術(shù)管理部門和技術(shù)管理崗位職責(zé)；

制定設(shè)計文件審核計劃，組織人員對設(shè)計文件進行現(xiàn)場核對和審核，形成審核記錄，將審核中發(fā)現(xiàn)的問題及意見匯總報至監(jiān)理、設(shè)計與建設(shè)單位予以確認，并積極聯(lián)系以盡快獲得處理回復(fù)意見；

復(fù)核、簽認《分工號主要物資需用量明細表》；

履行測量工作檢查、測量問題糾偏、儀器自檢及送檢等測量管理職責(zé)；

編制及報批專項施工方案，審批一般施工技術(shù)方案（D類），主持施工方案研討會；

審批特殊工程試驗檢測方案，并組織實施；

組織科技研究、工法開發(fā)和專利申報工作；

負責(zé)項目工程計量與收方結(jié)算；

負責(zé)工程資料歸檔及移交。

答：股份公司是工程項目管理的指導(dǎo)層，二級公司是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責(zé)層，項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。

答：公司在投標前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認真進行分析,并形成調(diào)查報告。

答：項目中標后投標主責(zé)單位市場營銷部及時向公司相關(guān)部門進行書面交底，主要是投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等，同時移交招投標文件。

答：《項目管理策劃書》應(yīng)包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責(zé)任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風(fēng)險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。

答：項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：

項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。

答：項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標準，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進行標識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品的集合。

答：工程產(chǎn)品預(yù)算由公司組織制定，項目部參與編制。主要包括：

制定項目工程產(chǎn)品清單；

制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單；

制定工程量清單項下的成本單價；

形成單項產(chǎn)品預(yù)算；

工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。

答：公司應(yīng)把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。

答：

（1）公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)；

（2）分類管理原則，項目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同（臨時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢）等，分類進行管理；

（3）統(tǒng)一管理原則，二級公司應(yīng)根據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。

答：招標文件、投標文件、各類合同、補充合同（協(xié)議）；

標準、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件；

圖紙、工程量清單；

業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復(fù)、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質(zhì)量評比通報、信函等；

會議紀要、備忘錄；測量記錄、試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監(jiān)理的書面答復(fù)等；

反映工程實施情況的照片、錄像資料；

在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。

答：項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。

答：影響項目成本的主要因素有：

勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。

答：

（1）公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；

（2）貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素；

（3）加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；

（4）合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；

（5）組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費支出；

（6）以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。

答：

（1）項目部在全面掌握合同條款并結(jié)合現(xiàn)場具體情況編制變更索賠策劃書，報公司審批，作為本項目變更索賠工作的指導(dǎo)性文件；

（2）項目部應(yīng)定期召開變更索賠例會，總結(jié)前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點，明確相關(guān)責(zé)任人，推進變更索賠工作；

（3）及時收集變更通知單、會議紀要等重要資料，根據(jù)合同條款滿足變更條件的，應(yīng)及時上報變更資料；

（4）項目發(fā)生索賠事件的，應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù)，按照合同約定的時間上報索賠資料。

答：

分包模式：

分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

分包原則：

實行專業(yè)分包與勞務(wù)分包相結(jié)合；

禁止工程大包、規(guī)范專業(yè)分包、推進工序分包；

積極培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務(wù)企業(yè)，合理控制使用分包方數(shù)量；

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，公開公正，嚴格審批；

和諧誠信，互利雙贏。

答：

三統(tǒng)一：統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬。

四不結(jié)算：沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算。

五不付款：簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款。

答：項目部每季度對勞務(wù)企業(yè)進行考評，分包工程結(jié)束時對勞務(wù)企業(yè)工作表現(xiàn)綜合考核評定。

考評的內(nèi)容：勞務(wù)企業(yè)的基本情況、資源配置、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工、綜合管理及法律糾紛等。

答：變更原則：要本著優(yōu)化設(shè)計，降低成本、增加效益和保證工程質(zhì)量、結(jié)構(gòu)安全、施工進度的原則進行設(shè)計變更。

變更資料應(yīng)包括：擬設(shè)計變更項目的原因或理由、設(shè)計變更初步方案、有關(guān)檢算資料、工程量增減及預(yù)算、相關(guān)設(shè)計變更報表等。

答：技術(shù)交底類別：包括建設(shè)單位及設(shè)計單位交底、技術(shù)管理交底、施組方案交底、單位工程技術(shù)交底、分部分項工程技術(shù)交底、安全質(zhì)量及環(huán)保專項交底以及季節(jié)性施工措施交底等。

答：項目經(jīng)濟活動分析內(nèi)容：包括（但不限于）責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值（進度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析。

“四對八個數(shù)據(jù)”：成本和收入、已完未結(jié)算和已完未計量、帳已核銷而實際庫存的物和物已消耗而尚未入帳的票、風(fēng)險與機會。

答：

（1）項目部完成責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容；

（2）項目保函已撤銷或項目保證金已收回；

（3）項目尾款清收完畢；

（4）項目部完成了檔案資料的移交及工程總結(jié)；

（5）公司規(guī)定的其他條件。

答：

工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的95%以上。

公司工程管理部對具備收尾條件的項目，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后下達收尾項目通知書，并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應(yīng)由原項目經(jīng)理、書記、總工、工程部長、財務(wù)部長、工經(jīng)部長等組成，包括已分流到其他單位的關(guān)鍵崗位人員。

答：

（1）《項目管理策劃書》兌現(xiàn)情況，分析其原因；

（2）產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣使用的效果及改進措施；

（3）項目部對一般員工績效考核的效果和改進措施；

（4）管理報告和例外管理的執(zhí)行情況及改良建議；

（5）施工組織設(shè)計方面：施工方案的先進性、合理性、經(jīng)濟性，資源配置合理性，進度組織；

（6）安全質(zhì)量管理方面：好的做法和存在的不足；

（7）責(zé)任成本目標實現(xiàn)情況，成本措施提升的空間；

（8）變更索賠實施情況；

（9）對分包隊伍管理的情況及改進措施；